管理寓言故事
管理哲理：龟兔赛跑中兔子为何输给龟？龟兔赛跑中，兔子之所以输给龟，并不只是因为兔子的性格问题。
那是因为兔子对于“赢得比赛”这个目标，所投入的“欲望”与“能力”无法平衡。对兔子而言，赢得比赛所应该具有的能力当然不成问题，但是由于竞争的动机不够强，所以无法一直保持与乌龟竞赛的欲望。
不过，这里要说的不完全是一味地引导出“行动欲”而已。
虽然“行动欲”非常重要，但是很多人都认为“行动欲”是无限的。我想大家应该听说过“燃烧殆尽症候群”这个词汇，意思是不管对什么事，都保持高度的热忱欲望，结果导致筋疲力尽。其实一个人所拥有的“行动欲”是有限的，因此应该细心地好好计划一番，不能一听到别人建议，就立刻投入高度的热忱，浪费自身的重要资源。
我们必须先预测该花多少时间，以及该投入多少的工作热忱。另外，为了有效利用“行动欲”，也必须事先确认为了达成目标所应具备的能力。
例如为了去登山、为了通过考试、为了创造良好的人际关系，不只需要原本具有的才能，还必须了解为了达成目标，应该学习哪些能力（知识与技巧）。在此，要具体知道应该学习什么知识，并且也要计算、预测学习该知识需要花多少时间。“本身具有的能力与学会具备该能力”加上“行动欲”，这样的平衡非常重要。
管理寓言：自卑的小黑羊
农夫家里养了三只小白羊和一只小黑羊。三只小白羊常常因为有雪白的皮毛而骄傲，而对那只小黑羊不屑一顾：“你自己看看身上像什么，黑不溜秋的，像锅底。”：“依我看呀，像炭团。”：“像穿了几代的旧被褥，脏死了！”不但小白羊，连农夫也瞧不起小黑羊，常常给它吃最差的草料，时不时还对它抽上几鞭。小黑羊过着寄人篱下的日子，也觉得自己比不上那三只小白羊，常常伤心地独自流泪。
初春的一天，小白羊与小黑羊一起外出吃草，走得很远。不料寒流突然袭来，下起了鹅毛大雪，它们躲在灌木丛中相互依偎着……不一会儿，灌木丛和周围全铺满了雪，雪天雪地雪世界。它们打算回家，但雪太厚了，无法行走，只好挤做一团，等待农夫来救它们。
农夫发现四只羊羔不在羊圈里，便立刻上山找，但四处一片雪白，哪里有羊羔的影子哟。正在这时，农夫突然发现远处有一个小黑点，便快步跑去。到那里一看，果然是他那濒临死亡的四只羊羔。
农夫抱起小黑羊，感慨地说：“多亏小黑羊呀，不然，羊儿可都要冻死在雪地里了！”
启示：
俗语说，十个指头有长短，荷花出水有高低。组织内部，各种类型的员工都会有，作为人力资源管理者，不能一叶障目，厚此薄彼，而应该因人而异，合理配置人力资源，充分调动各类员工的积极性，最大限度地发挥他们的潜能。富有开拓创新精神者，可以让他从事市场开发工作；墨守成规、坚持原则者，可以让他们搞质量监督检查；善于钻研、勤于思考者，可以让他们搞新产品的研发……天生我才必有用，从某种意义上说，很少有无能的员工，而无能的人力资源管理者则比比皆是。
管理故事：投其所好
有一次美国大思想家爱默生与独生子欲将牛牵回牛棚，两人一前一后使尽所有力气，怎么样牛也不进去。家中女佣见两个大男人满头大汗，徒劳无功，于是便上前帮忙。她仅拿了一些草让牛悠闲的嚼食，并一路喂它，很顺利就将牛引进了栏里，剩下两个大男人在那里目瞪口呆。看电视、听收音机必先调好频道，否则再好的节目也因为杂音太大而影响欣赏。
猫、狗是天生就喜欢吃骨头，不喜欢吃肉？又或是人一厢情愿的想法，强迫它们无奈地接受呢？
当我们向客户推销业务时，要对客户说他们想听的话，而不是您自己想说的话。
要知道客户所需要的是什么，然后针对其需要，说些他们想听的建议和利益，而不是硬向客户推销您想卖出去的产品。
记住，钓鱼时用的鱼饵，不是您所喜欢吃的东西，而是鱼最喜欢吃的食物。您与客户交谈沟通时，勿忘“投其所好”。
请问客户最关心的是什么？您将如何满足他的需要
管理故事：以柔克刚
有一次明武宗朱厚照南巡，提督江彬随行护驾。江彬素有谋反之心，他率领的将士，都是西北地区的壮汉，身材魁伟，虎背熊腰，力大如牛。兵部尚书乔宇看出他图谋不轨，便从江南挑选了一百多个矮小精悍的武林高手随行。乔宇和江彬相约，让这批江南拳师与西北壮汉比武。江彬从京都南下，原本骄横跋扈，不可一世。但因手下与江南拳师较量，屡战屡败，气焰顿时消减，样子十分沮丧，蓄谋篡位的企图也打了折扣。乔宇所用的是“以柔克刚”的策略。
在企业管理中，这一招也是非常有用的。人的性格千奇百怪，这个世界上什么人都有，如果你是一个管理者，而你的团队里恰好就有一些不好管理的人，软硬不吃，你该怎么办呢？其实，以柔克刚就是一个很好的方法。
任何人的不合作态度都是有原因的，或者是因为待遇太低，或者不公平，或者是工作量的分配不匀，或者是在对员工的各项政策上有所误解，而这些都是与你这个做决策的管理者有关。也许你不是决策者，而只是个执行者，那你又应该怎么面对下属的这种不满情绪呢？也许有的人会说，不听指挥的我就辞掉他！这真的是最好的办法吗？
要知道一个企业解聘一个员工很容易。如果不是太差的企业招进一个员工也不难，可是要找到一个适合的员工就真的非常难。如果因为这样的原因失去了一些好的员工，对企业就是相当大的损失，而且会直接影响整个集体的战斗力。
这时候就需要领导发挥以柔克刚的本领了，首先承认错误在自己，让他的气有地方撒，然后再施以缓兵之计，调查清楚事情的原委，再有的放矢，不是很好吗？柔能制刚，弱能制强。
康熙回忆录：一个CEO六十年的成长与经历
1721年，除夕。北京城里下了一场大雪，瑞雪兆丰年。我几乎整整一天时间都在接受子孙们的贺拜，在这些子孙当中，将会有一个来接替我，继任这个全中国最大家族企业“大清集团”的董事长和CEO.
一周之前的董事会，我感觉真的老了。张廷玉满脸忧郁的抱着一大堆财务报表时，我知道一切答案。我有点急躁地打断了张廷玉的发言，当我说声“sorry”的时候，突然发现张廷玉的头发和我一样花白：我们都老了。
农历1721年12月24日，这是我的最后一次全体董事会。在会上，我第一次提出了退休，这把所有人都惊呆了。除夕前一天清早，协和医院的老院长给我打了一个电话，告诉我到了肺癌晚期。我异常平静地告诉他说，这并不意外。我瞒住了所有人我的病情，包括我的太太，胤祀，胤题，还有胤祯，我不想在没公布继任者之前，因为我的病情对公司产生任何影响。
和往年除夕一样，照例是一家人团聚的日子。胤祯一走进屋子，还没来得及抖落身上的雪花，就拥抱了我。他的拥抱坚定而有力度，看着他冷峻而微笑的面庞，我拍了拍他的肩膀。在60年前，也是在一个大雪纷飞的早上，我的父亲顺治拍了拍我的肩膀。
1661年，我成为了全球最大公司、规模高达160亿的“大清集团”唯一合法继承者，也成为了史上最富有的年轻人。这天，我坐在父亲曾经坐过的无比宽大舒软的椅子，喝着祖母给我冲泡的奶茶，下面是黑压压的公司员工。那年，我八岁。我接位后的第一天，我的祖母就告诉我，你如果想成大业，就必须成为一个大人。
8岁时，我知道我的财富用一辈子也花不完。10岁时，我记住了所有属于我的公司名称，懵懵懂懂地知道我的公司占整个国家国民生产总值的1/5；12岁时，我记住了从公路建设到银行信贷，从地产开发到化妆品公司几乎无所不包的业务范围。大清集团是一个大的出奇的公司，我几乎花了三个月的时间，才参观完我的公司。这个中国最有权势的公司，汇聚了全中国最优秀、最精英、最具活力的人才，也汇聚了鳌拜、吴三桂、郑经这样的野心家。而我每天的工作，就是要和80%的精英、20%的野心家打交道。
16岁之前，我是中国最不快乐的儿童。我讨厌每天的例会，我讨厌每天的工作汇报，我讨厌每天起早床，我讨厌鳌拜，讨厌一切程式化的东西。我每天都做着我不喜欢的事，作为一个刚刚还在上小学的孩子，我的希望不是拥有多少财富，而是能和小朋友们一起去玩。这当然仅仅是一个希望。
我每天都处在一种学习中，学习如何接待客户，如何谈判，如何和员工打交道，甚至如何穿衣，这几乎占据了我大部分时间。12岁那年，我的生日愿望是能独立处理大事决断。因为祖母告诉我，如果我不能独立决断的话，那么所有一切将被鳌拜夺走。我的童年是在危机中度过的，但是每一次的决断都足以让我兴奋不已，以至于我在14岁的时候，我开始想独立召开董事大会，迫使鳌拜辞职。
这种想法几乎让大清集团陷入绝境，在对付鳌拜上的种种急躁和幼稚的表现，几乎使公司毁于一旦。确实，一个14岁的小孩而言，无论如何也不会太成熟。在鳌拜们的眼中，我始终是一个少不更事的小孩。不过，幸运的是，鳌拜把我当成了小孩。鳌拜是创业时的公司老将，大部分中层管理者都是由他提拔起来的，是一个在公司有绝对影响力的强权人物；而我则是一个爱好上网、爱吃棒棒糖的懵懂少年。后来的结果大概谁也不会料想到，在那场公司的竞争中，鳌拜竟成了失败者。身处危机中，我学会了治理一个大公司的方略，在这方面，鳌拜是我职业生涯的启蒙老师。
化解鳌拜危机的成功，让我更加坚定一个信念：当危机包围你的时候，也是你最强大的时候。在未来的吴三桂、郑经、葛尔丹事件中，我始终铭记这个信念，片刻也没有动摇过。从我继任开始60年来，类似的危机经常伴随着我，我不知道祖母对我期望值是多大，但是在我困难的时候，她始终不顾一切地支持我。
在我早年岁月里，我近乎疯狂地把自己推向危机的风口浪尖，与不同的野心家作艰苦的斗争。我任职大清集团董事长的60年，是我饱受世界关注的60年。在我出生的时候，就有人说我是一个“口衔金子出生的婴孩”。八岁我成为公司的继承者时，有媒体称我是“史上最让人羡慕的小孩”。在我化解鳌拜危机之后，我成为了“最勇敢的小孩”，我到了40岁的时候，一些媒体仍然形容我是一个“天生好命”的人。直到去年，有些媒体把我看成了68岁高龄还权不放手的“权利狂”。
各种不同的形容只是人们对我看法的一部分，而我更希望人们在评价我的同时，能够发现“大清”公司的各种变化。一个诞生在爱新觉罗家族、从小由祖母带大的男孩，也许一出生就注定了要和“大清集团”的成长联系在一起。
1680年12月的一天，我在公司属下的皇室大酒店对济济一堂的媒体说，我希望三年内将“大清” 打造成世界上最大、最强的公司。我的目标是在三年内，重构整个公司的管理体系和架构，使得整个公司更加高效、决策更加迅速准确。在一个有着50多年历史、员工近20万的老牌传统企业，做出一个翻天覆地的变革，这在当时几乎是不可能的任务。既然改革的这一天迟早要来，何不让它来的早点？快速反应、管理集中、与时俱进、活力和创造力，是我梦寐追求的“乌托邦”。在我梦想的未来王国里，每一个员工都是真正主宰创造力的活力群体，在自己擅长的领域展翅高飞，追求价值认同、创新与主动性。
其实大清集团并未背离初始的方向发展，它的主要结症和其他所有大公司一样，沾染了大公司病。在我晚年的20年岁月，我不断弥补大清集团的各种管理漏洞。每天倾听和筛选成千上万的意见，而更关键的是，公司管理层的权力之争日嚣尘上，甚有重蹈55年前覆辙之势，我必须平衡所有的权力杠杆。我感到了前所未有的危机，幸运的是我找到了一个矢志不移其志的继任者。
这60年的岁月里，我将毕生的心血和智慧投入到“大清”上。很庆幸，“大清”成为了全球最受尊敬的公司，一个具有独特文化价值理念，一个轻便灵活的大公司。更庆幸我带领大清从一个成长型企业走向一个价值型企业中所得到的一切，所有的失败，和所有的成功，这是我的财富。我愿意和一些熟知的、陌生的朋友分享我的成长经历、财富，以及我成长中的所得与所失。在这段长达60年的职业生涯里，我始终把自己推向危机的漩涡中，在危机中遵循最简单而最具成效的管理哲学：倾听。
这本书并不是一部传奇的商业传记。它记录了一个8岁到68岁的成长故事，这也是无数有理想、自信心、具有创造力的年轻人正在经历或即将经历的故事。也许这个故事里充满了坎坎坷坷，但只要坚信并按照既定的方向去努力，也许成功并不遥远。
这便是一个68岁老者的全部。
IT职场趣闻：思科管理故事
“抠门”尽管思科总部的办公楼、实验楼有好几十座，而公司领导却只占据其中一隅。从总裁钱伯斯，到所有高层都只有一间背阴的小办公室，外带一间能放几把椅子的小会议室；来自世界各国的行业、金融分析师们来到思科参观，而午餐却只是盒饭——计有三明治两片、苹果一个、巧克力和点心各一块；为了控制支出，包括钱伯斯在内的思科所有员工，出差住宿都要遵循统一标准，超标部分，电脑会自动从工资中扣除；虽然思科年销售额将近200亿美元，即使受IT行业整体不景气的影响，上财年赢利仍有19亿美元，而在员工休息室里，却赫然张贴着这样的告示：每人每天少喝一瓶饮料，公司一年便可节约240万美元；
2003年，思科通过各种手段降低的开支高达19.4亿美元。思科三万多名员工，个个都有公司股份，公司“抠”出效益，大家都受益。思科也有不“死抠”的时候：在行业不景气的情况下，公司2003财年仍将33亿美元资金投入研发；思科员工会将没喝完的矿泉水装入背包以防浪费，会将饮料和雪糕用来热情待客。公司会投入上百万美元进行员工培训，以在行业好转的时候迅速拉开和竞争对手的差距。
思科“抠门”应作如是观：当花则花，能省必省，一切为企业发展。
平等
思科办公室，无论员工级别高低，面积相差无几，且级别高的要坐在中间地带，把临窗向阳的地方让给普通员工；思科公司总部，不设高级管理层专用车位，即使是约翰·钱伯斯也一样得自己到处找停车位；思科所有员工出差，一律坐经济舱。若有人要享受商务舱的舒适，需自己补足两者差价，就连钱伯斯的专用商务机也是自己掏腰包买的，思科只为他提供相同里程的经济舱机票费作补助。
在思科曾收购的企业中，很多高层都留在了思科，而没有另立门户。谈及个中缘由时，有人说：“约翰与我们完全平等，假如他把我们看成下属的话，我们可能早就离去了。”
贯穿其中的是“平等”精神。思科在企业中能够始终弘扬平等精神，对于企业的发展来说既关键且珍贵。
空间
在思科，从秘书的职位做到高层经理，这不是一个童话。公司会最大程度地给予员工发展的空间，只要敢于发挥你的才能，并让公司注意到，每个员工的成材之路都有章可循。员工可以在公司部门之间频繁转换岗位，直到找到最适合自己的岗位为止。然而，在“灰姑娘”成为“公主”之前，你也不会感到任何不平等：与高层领导享用同样大小的办公空间，出差坐同样等级的舱位，世界各地每个员工的股票与在美国的员工一样多，即使是一名新到公司的员工，都会收到总裁钱伯斯从美国寄来的签名欢迎信，新员工到公司的周年纪念日还会收到纪念品。
小卡片
思科员工喜欢用一条小链子将一张印有思科公司介绍的卡片与公司证件系在一起。有些员工还将所有在思科工作期间积累的卡片拴在一起，其中有参加公司各类培训的证明，本地区发展的战略规划等。卡片越多，标志这名员工的工作经历及参与公司的活动越多。
这张塑料卡片只有名片大小，一面是公司的远景规划及使命：互联网正在改变我们的工作、生活、娱乐和学习方式；通过开创全新的价值和机遇，为我们的客户、员工、投资者以及生态系统合作伙伴塑造互联网的未来。另一面讲述公司企业文化，诸如团队精神、品质第一、推动变革、开放交流等。这张小卡片被员工们随身携带着。它时刻提醒员工们，“工作着是快乐的”，为了实现这个目标，思科公司也出台了各种措施来帮助员工解除后顾之忧。
思科高层说
“思科对员工的高度信任和充分授权，使员工能够面临更多的挑战，而不是一成不变的工作。思科的激励机制也努力调动员工的积极性。在思科，没有员工会懈怠，也没有人能坐享其成。有人说，全世界工作最繁忙的是思科人，但思科人也是全世界最自由的，他们不必在框架的约束下工作，而是自己给自己安排日程表。这种充满热情、进取的企业文化，也是思科能够不断取得成功的原因。此外，作为一家网络解决方案供应商，我们利用网络变革了公司的工作流程、管理方式及企业文化，令我们变得更有效率和竞争力。”
思科员工说
“说到高效率，思科的三件事是无人不知的。一是voice mail，规定员工8小时内一定要听、要回。老板有什么新指令，基本都通过这个来传发，因为它既快又能带上老板的语气；二是email，我们一收到，就随时check和回复；三是meeting maker。思科所有人都把自己的时间表放上去，细至每15分钟一个时间段。任何事情通过网络都会非常快，譬如出差。经理们一般不会介入到出差或报销的流程中去。我们可以通过网络迅速搞定出差行程，任意选择航班、汽车和酒店。出差回来后，通过一个报销自动程序，每个人将报销单输入电脑，不需任何人监督，公司马上会自动将报销费给你。”
作为思科商业管理文化的一部分，其成功的收购策略，填补了自主研发未来产品的一些空白，把整个硅谷作为自己实验室的一部分。
营销故事：善从失败中求胜
美国纽约有一个失败产品博物馆，展出8万多件不受消费者欢迎的产品，这些“残废婴儿”或因质量低劣，或因价格昂贵、或因款式不新、或因品牌不响而被消费者冷落、抛弃。令人感动的是，生产失败产品厂家的总裁，总是满脸虔诚地面对“上帝”，向参观者征询投诉意见、建议和需求。据了解，美国每年推向市场的新产品有5400多种，而真正受消费者欢迎和青睐的仅占20%，可见，出一些失败的产品在所难免。失败乃成功之母，研究失败是为了更好地赢得成功。俗话说“吃一堑，长一智”就是这个道理。这些年，我们不少企业都在花大力气开发新产品，当然不乏成功的企业，但也有不少企业遭受了失败，新产品投放市场后得不到顾客的认同，企业为此背上了沉重的包袱。分析其失败的原因，有的是上市时间晚，步了人家的后尘，市场已被人家牢牢占领；有的是上市产品与消费者需求脱节，功能落后、技术不成熟；有的是产品宣传不到位、推销不力，更多的是制作粗糙、质量低劣、价格昂贵而没有市场。
点评：对企业而言，出现一些失败产品在所难免，问题是，面对失败是文过饰非、遮短护短、高枕无忧？还是吸取教训、找出病根？其实成功与失败虽然是两个截然相反的词，但两者并非是不可逾越。成功的前面可能有无数次的失败，而失败的后面总会有成功。市场经济没有一劳永逸的赢家，更不会有不动脑筋，不求创新的成功者，失败不可避免，关键是对待失败要有正确、明智、虚心的态度，因为人们从失败中学到的东西和受到的教育往往要比成功中得到的多得多，因此，企业生产经营者在开发研制新产品时，不要害怕失败，要善于研究失败，要把失败当作一面镜子，常对着这面镜子照一照。这样，我们的新产品就会从不成熟变为成熟，从不完美变为完美。这就是美国失败产品博物馆给人们的启迪。
由青蛙毒蛇和蜈蚣共存想到的
在亚热带，有一个由三种动物组成的非常有意思的生物链：毒蛇、青蛙和蜈蚣。毒蛇的主要食物是青蛙，青蛙却以有毒的蜈蚣为美食，在青蛙面前是弱者的蜈蚣却能够使比自己体形大得多的毒蛇毙命，一般的毒蛇对他都无可奈何，三者间两两都是水火不相容的。有趣的是冬季里，捕蛇者却在同一洞穴中发现三个冤家相安无事地同居一室，和平相处地生活。他们经过世代的自然选择，不仅形成了捕食弱者的本领，也学会了利用自己的克星保护自己的本领：如果毒蛇吃掉青蛙，自己就被蜈蚣所杀；而蜈蚣杀死毒蛇，自己就会被青蛙吃掉；青蛙吃掉蜈蚣，自己就成为毒蛇的盘中餐。这样一来，为了生存，青蛙不吃蜈蚣，以便让蜈蚣帮助自己抵御毒蛇；毒蛇不吃青蛙，以便让青蛙帮助自己抵御蜈蚣，蜈蚣不杀死毒蛇，以便让毒蛇帮助自己抵御青蛙。三者相克又相生，这是一个多么美妙的平衡局面。这个平衡格局有个朴素的道理：强者不去吃掉弱者，而帮助弱者生存下去，反而对自己有利。弱者可以通过与强者交好得到安全。有时敌人、对手的存在，往往比消灭他们更有利，能起到更加积极的作用，以敌制乱，用敌于我。
上述由青蛙、毒蛇、蜈蚣组成的活体系统，其生存发展可通过两种形式实现，一是战胜（兼并、消灭、吃掉）与自己对立的活体系统，从根本上消除对自己的威胁。另一种方式是在各系统间构筑一种新的相互依存、相互制约的有序化机制，形成一个更大的联合体，或称共存统一体，各活体都成为联合体中的一个相互制约又相互独立的目标单元。实践证明，当双方实力接近时，后一种更有效。
目前在高度竞争的市场环境里，每一个企业就好比是一只只“青蛙”、“毒蛇”、“蜈蚣”，企业是一个个独立的活体系统，他们在由政府、其他行业、消费者、股东、社团组织、同业对手组成的大市场里，正与自己的对手剧烈而无序地竞争着，为了消灭对手，不择手段，甚至不惜损害自身的利益，价格战、相互拆台、挖墙脚、搞商业间谍等，竞争手段不断翻新，竞争程度不断升级。最终的结果是两败俱伤，胜少负多。
其实青蛙、毒蛇、蜈蚣三者组成的共存联合体就避免了这种无序的“自残式”竞争，并过渡到了有序的、更高级的状态——竞合和经济联合体的诞生。
以宽容的态度对待竞争对手，在与对手合理相处中获得已有的利益，这比敌意十足的对抗更为明智。消除竞争对手而独占市场，不仅是不经济的，而且也是不可能的，与其这样，不如从一种行业均衡的合作态度来看待竞争。这种合作就是新型的战略联盟形式——竞合。两家或两家以上公司为了达到某种战略目标而结成的一种联盟关系，联盟成员各自发挥自己的竞争优势，相互合作，共担风险，在完成共同的战略目标后，这种联盟一般都会自行解散，其后为了新的战略目标，公司又可能与新的合作者组成新的联盟。竞合式的联盟可以选择多种形式：如建立合资企业；相互持股以巩固双方良好的合作关系；决定在研究开发、生产制造和营销等一个或两个具体项目上，进行合作而签定功能性协议等。
如美国IBM和苹果公司长期以来在个人电脑行业互为头号竞争对手，但为了发展一套完整的计算机操作系统，两公司耗资10亿美元合作研究和生产新一代个人电脑硬件、软件和网络。人们普遍认为，他们的这种联盟将改变世界价值900亿美元的个人电脑行业结构，正如苹果公司总裁约翰。斯克利所说：“如果没有1990年代的战略联盟，这种高科技的公司要想生存和发展是不可想象的”。
“巴顿尝汤”等管理小故事三则
巴顿尝汤巴顿将军为了显示他对部下生活的关心，搞了一次参观士兵食堂的突然袭击。在食堂里，他看见两个士兵站在一个大汤锅前。
“让我尝尝这汤！”巴顿将军向士兵命令道。
“可是，将军……”士兵正准备解释。
“没什么‘可是’，给我勺子！”巴顿将军拿过勺子喝了一大口，怒斥道：“太不像话了，怎么能给战士喝这个？这简直就是刷锅水！”
“我正想告诉您这是刷锅水，没想到您已经尝出来了。”士兵答道。
点评：只有善于倾听，才不会做出愚蠢的事！
戴高乐的困惑
戴高乐的人事政策往往难于了解。他曾解释过这件事，他说：“基本上我只喜欢敢于反驳我的人，可是我与这些人却很难相处。”
点评：敢于直言的人，往往个性也比较张扬。对待这类下属，管理者只有悦纳、宽容，才不至于陷入“戴高乐”式的困惑之中。
一枚硬币
李嘉诚非常有钱。有一次他去酒店，车一停，门童赶快跑上来开了门，李嘉诚一转身给了他50元港币小费，掏钱的时候突然掉了一个1块钱的硬币，那个硬币咕噜咕噜滚到了很远的地方。李嘉诚不顾众目睽睽，一路小跑过去，把那枚硬币捡起来，装进了口袋里。在场的人觉得非常奇怪，这个亿万富翁竟然连一个小硬币也不放过。
点评：
启示一：只有在生活中不浪费一枚硬币，你在工作中才会有很强的成本节约意识。
启示二：李嘉诚并不缺那一枚小硬币，只不过他养成了节俭的习惯而已。一个成功的人其实没有非常过人之处，但往往有非常好的习惯。
管理故事：狐狸和鹤的酒宴
有一天，狐狸送了一张邀请函给鹤：“晚上请来舍下用餐。”“哇！真罕见！狐狸先生会准备什么酒菜招待我呢？”
鹤很高兴地前去狐狸的家。
“呀！鹤先生，欢迎！欢迎！请不要客气！”狐狸取出的酒菜只有放在大平盘里的汤而已。
“我最喜欢喝汤啦！谢谢你呀！”
鹤很想喝汤，可是，因为自己长着一个长嘴巴，所以费了好大的劲，也只能闻到味道而已。盘内的汤，一滴也喝不到。
可是狐狸却叽哩咕噜地一下子就把汤喝完了，而且嗤嗤地笑着，觉得很有趣。
“真不够意思，你在捉弄我！”鹤恨恨地回家去了。
不久，鹤也送邀请函给狐狸：“晚上请客，请你一定要来喔！”
狐狸是个贪吃鬼，“是什么样的食物呢？”狐狸暗暗地想着，连不久以前的事，狐狸也忘得一干二净，高高兴兴地到了鹤的家。
“狐狸先生，欢迎！欢迎！别客气，尽管用吧！”
鹤拿出的东西都是什么呢？原来是装在细颈水瓶里的汤啊！
“谢谢！”狐狸将嘴伸进水瓶里，但是怎么喝也喝不到一口汤，只能闻到鲜美的味道。鹤则将长嘴巴轻轻松松地伸进瓶底，津津有味地喝着呢！
狐狸肚子饿坏了，眼前的美食却一口也吃不到。
点评：己所不欲，勿施于人。狐狸捉弄鹤，鹤也会想办法以牙还牙。作为企业的部门经理，部门之间的协作与配合是非常必要的。作为企业组织的一个职能部门，虽然有着自己的职权范围，但是部门运作必须服从于企业全局需要，切不可搞“诸侯割据”，如果人事经理面对财务经理的协作邀请不闻不问，或者口头支持，行为上不落实到位，财务经理尴尬。但是“山不转水转”，人事经理总有要求财务经理协作配合的时候，一旦财务经理“以其人之道，还其人之身”，人事经理又作何感想呢？最终是两败俱伤。
风靡office的管理寓言
这些亦庄亦谐、寓意深刻的管理寓言在办公室里流行着。其实，更多时候小故事往往比大道理更能打动人。这里有一些精彩的小故事，希望能带给您一点愉悦和启发……关于基础——
纪昌学箭……
纪昌向飞卫学射箭，飞卫没有传授具体的射箭技巧，却要求他必须学会盯住目标而眼睛不能眨动，纪昌花了两年，练到即使椎子向眼角刺来也不眨一下眼睛的功夫。飞卫又进一步要求纪昌练眼力，标准要达到将体积较小的东西能够清晰地放大，就像在近处看到一样。纪昌苦练三年，终于能将最小的虱子看成车轮一样大，纪昌张开弓，轻而易举地一箭便将虱子射穿。飞卫得知结果后，对这个徒弟极为满意。
学习射箭必须先练眼力，基础的动作扎实了，应用就可以千变万化；企业的经营也是一样，基本的人事、财务、技术、业务一定要好好掌握，那么后续就可以鸿图大展了。办企业有如修塔，如果只想往上砌砖，而忘记打牢基础，总有一天塔会倒塌。
拾鸡者……
曾有这样一个人，每天都要去偷邻居的鸡，有人告诉他说：“这样的行为，不符合君子之道。”那人回答说：“那就减少一点好了，以后每月偷一只鸡，等到明年的时候，就完全不偷了。”
这也是一种循序渐进的理论？是不是很荒谬？但是我们有时候自己就做着这样的事情。吸烟有害身体，怎么办呢？戒掉吧，每天少抽点；企业的管理机制有问题，一步一步来解决。可是事情到了最后怎么样？烟依然还在抽，企业的问题还是没有彻底解决，一步一步来嘛！
明智的管理者在制定一项政策的时候，总是会记得这样一件事——制定一个日程安排表，不实现目标决不罢休。计划使我们的思想具体化而体现出我们期望做什么，什么时候做好，谁去做什么事，以及如何做。
老农移石……
有一位老农的农田当中，多年以来横亘着一块大石头。这块石头碰断了老农的好几把犁头，还弄坏了他的中耕机。老农对此无可奈何，巨石成了他种田时挥之不去的心病。
一天，在又一把犁头打坏之后，想起巨石给他带来的无尽麻烦，终于下决心了结这块巨石。于是，他找来撬棍伸进巨石底下，却惊讶地发现，石头埋在地里并没有想象那么深，那么厚，稍使劲道就可以把石头撬起来，再用大锤打碎，清出地里，老农脑海里闪过多年被巨石困扰的情景，再想到可以更早些把这桩头疼事处理掉，禁不住一脸的苦笑。
从这则寓言故事中，我们会领悟出企业管理中的道理：遇到问题应立即弄清根源，有问题更须立即处理，决不可拖延。
企业管理活动中，往往会遇到反复出现的问题或不良现象，如若讳疾忌医或拖延了事，积压下来，就必然给企业造成困难，甚至使企业的生产经营活动无法正常进行，严重时还会威胁到企业的生存。所以，对企业管理中出现频率较多的问题，不应回避，而是抓住苗头，及时调查，追根溯源，及时找出解决的途径和办法。
蜘蛛修网……
一座破旧的庙里住着两只蜘蛛，一只在屋檐下，一只在佛龛上。一天，旧庙的屋顶塌掉了，幸运的是，两只蜘蛛没有受伤，他们依然在自己的地盘上忙碌地编织起蜘蛛网。没过几天，佛龛上的蜘蛛发现自己的网总是被搞破。一只小鸟飞过，一阵小风刮起，都会让它忙着修上半天。它去问屋檐下的蜘蛛：“我们的丝没有区别，工作的地方也没有改变。为什么我的网总是会破，而你的却没事呢？”屋檐下的蜘蛛笑着说：“难道你没有发现我们头上的屋檐已经没有了吗？”
修网自然很重要，但了解网破的原因更重要。经常会看见忙得团团转的管理者，这些在管理中充当救火队员的管理者就像那只忙碌的蜘蛛一样，没有考虑过问题的根源是什么。
关于组织文化——
钓螃蟹的故事……
钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想往上爬，其他螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，结果是把它拉下来，最后没有一只出得去。
组织中也应该留意与去除所谓的“螃蟹文化”。企业里常有一些分子，不喜欢看别人的成就与杰出表现，天天想尽办法破坏与打压，如果不予去除，久而久之，组织里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。
老鹰喂食的故事……
老鹰是所有鸟类中最强壮的种族，根据动物学家所做的研究，这可能与老鹰的喂食习惯有关。
老鹰一次生下四五只小鹰，由于它们的巢穴很高，所以猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的喂食方式并不是依平等的原则，而是哪一只小鹰抢得凶就给谁吃，在此情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物都死了，最凶狠的存活下来，代代相传，老鹰一族愈来愈强壮。
这是一个适者生存的故事，它告诉我们，“公平”不能成为组织中的公认原则，组织若无适当的淘汰制度，常会因小仁小义而耽误了进化，在竞争的环境中将会遭到自然淘汰。
关于领导艺术——
两只刺猬……
两只困倦的刺猬，由于寒冷而拥在一起。可因为各自身上都长着刺，于是它们离开了一段距离，但又冷得受不了，于是凑到一起。几经折腾，两只刺猬终于找到一个合适的距离：既能互相获得对方的温暖而又不致于被扎。
“刺猬”法则就是人际交往中的“心理距离效应”。领导者要搞好工作，应该与下属保持亲密关系，这样做可以获得下属的尊重。与下属保持心理距离，避免在工作中丧失原则。
北风和南风……
北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风首先来一个冷风凛冽寒冷刺骨，结果行人把大衣裹得紧紧的。南风则徐徐吹动，顿时风和日丽，行人因为觉得春意上身，始而解开纽扣，继而脱掉大衣，南风获得了胜利。
这则寓言形象地说明了一个道理：温暖胜于严寒。领导者在管理中运用“南风”法则，就是要尊重和关心下属，以下属为本，多点人情味，使下属真正感觉到领导者给予的温暖，从而去掉包袱，激发工作的积极性。
老虎的孤独……
作为森林王国的统治者，老虎几乎饱尝了管理工作中所能遇到的全部艰辛和痛苦。它终于承认，原来老虎也有软弱的一面。它多么渴望，可以像其他动物一样，享受与朋友相处的快乐；能在犯错误时得到哥们儿的提醒和忠告。
它问猴子：“你是我的朋友吗？”
猴子满脸堆笑着回答：“当然，我永远是您最忠实的朋友。”
“既然如此，”老虎说，“为什么我每次犯错误时，都得不到你的忠告呢？”
猴子想了想，小心翼翼地说：“作为您的属下，我可能对您有一种盲目崇拜，所以看不到您的错误。也许您应该去问一问狐狸。”
老虎又去问狐狸。狐狸眼珠转了一转，讨好地说：“猴子说得对，您那么伟大，有谁能够看出您的错误呢？”
和可怜的老虎一样，许多主管也时常会体味到“高处不胜寒”的孤独。由于组织结构上的等级制度，主管和部属之间隔着一道深深的鸿沟。所有的部属对你的态度，都像对待老虎一样敬而远之，因为：指出你的错误容易，可万一你恼羞成怒，他们不是自取其祸吗？更何况，由于立场不同，有些部属不仅不会阻止你犯错，反而会等着看你的笑话！尤有甚者，个别员工可能等的就是你倒台的这一天，他正好可以取而代之。
想要部属指出主管的缺点或错误，必须满足三个条件：第一，他能确信自己得到好处；第二，他得足够勇敢；第三，作为主管的你，具有明辨是非的眼力和包容的胸怀。 大概看了。
管理启示：飞不出瓶口的蜜蜂
果你把6只蜜蜂和同样多只苍蝇装进一个玻璃瓶中，然后将瓶子平放，让瓶底朝着窗户，会发生什么情况？你会看到，蜜蜂不停地想在瓶底上找到出口，一直到它们力竭倒毙或饿死；而苍蝇则会在不到两分钟之内，穿过另一端的瓶颈逃逸一空———事实上，正是由于蜜蜂对光亮的喜爱，由于它们的智力，才灭亡了。
蜜蜂以为，囚室的出口必然在光线最明亮的地方；它们不停地重复着这种合乎逻辑的行动。对蜜蜂来说，玻璃是一种超自然的神秘之物，它们在自然界中从没遇到过这种突然不可穿透的大气层；而它们的智力越高，这种奇怪的障碍就越显得无法接受和不可理解。
那些愚蠢的苍蝇则对事物的逻辑毫不留意，全然不顾亮光的吸引，四下乱飞，结果误打误撞地碰上了好运气；这些头脑简单者总是在智者消亡的地方顺利得救。因此，苍蝇得以最终发现那个正中下怀的出口，并因此获得自由和新生。
企业应该意识到的最重要的事情，就是当每人都遵循规则时，创造力便会窒息。这里的规则也就是瓶中蜜蜂所坚守的“逻辑”，而坚守的结局是死亡。
企业生存的环境可能突然从正常状态变得不可预期、不可想象、不可理解，企业中的“蜜蜂”们随时会撞上无法理喻的“玻璃之墙”。领导者的工作就是赋予这种变化以合理性，并找出带领企业走出危机的办法。
如果你想成为非常成功的公司，必须有全新的思维。这个世界变化太大，我们需要张开双臂，全身心地投入这一时代，学会用不同的方式思考问题，在这个充满变革的时代里，我们要加快速度前进。
只有努力创新，才会有前途，墨守成规或一味模仿他人，到最后一定会失败。
管理故事：小矮人们的力量
在古希腊时期的塞浦路斯，曾经有一座城堡里关着一群小矮人。传说他们是因为受到了可怕咒语的诅咒，而被关到这个与世隔绝的地方。他们找不到任何人可以求助，没有粮食，没有水，七个小矮人越来越绝望。小矮人们没有想到，这是神灵对他们的考验，关于团结、智慧、知识、合作的考验。
神灵希望经过这次考验，小矮人们能悟出以下道理：资讯不代表知识。分享、沟涌与行动是将知识转化为成果的关键。知识通过有效的管理，最终将变成生产力。
小矮人中，阿基米德是第一个收到守护神雅典娜托梦的。雅典娜告诉他，在这个城堡里，除了他们呆的那间阴湿的储藏室以外，其他的25个房间里，有1个房间里有一些蜂蜜和水，够他们维持一段时间；而在另外的24个房间里有石头，其中有240个玫瑰红的灵石，收集到这240块灵石，并把它们排成一个圈的形状，可怕的咒语就会解除，他们就能逃离厄运，重归自己的家园。
第二天，阿基米德迫不及待地把这个梦告诉了其他的六个伙伴，其他四个人都不愿意相信，只有爱丽丝和苏格拉底愿意和他一起去努力。开始的几天里，爱丽丝想先去找些木柴生火，这样既能取暖又能让房间里有些光线；苏格拉底想先去找那个有食物的房间；而阿基米德想快点把240块灵石找齐，好快点让咒语解除；三个人无法统一意见，于是决定各找各的，但几天下来，三个人都没有成果，倒是耗得筋疲力尽了，更让其他的四个人取笑不已。
但是三个人没有放弃，失败让他们意识到应该团结起来。他们决定，先找火种，再找吃的，最后大家一起找灵石。这是个灵验的方法，三个人很快在左边第二个房间里找到了大量的蜂蜜和水。
显而易见，一个共同而明确的目标，对于任何团队来说都非常重要。
在经过了几天的饥饿之后，他们狼吞虎咽了一番；然后带了许多分给特洛伊、安吉拉、亚里士多德和梅丽沙。温饱的希望改变了其他四个人的想法，他们后悔自己开始时的愚蠢，并主动要求要和阿基米德他们一同寻找灵石，解除那可恨的咒语。
小矮人们从这件事中，发现了一个让它们终生受益的道理：知识不过是一种工具，只有通过人与人之间沟通、互补，才能发挥它的全部能量。
为了提高效率，阿基米德决定把七个人兵分两路：原来三个人，继续从左边找，而特洛伊等四人则从右边找。但问题很快就出来了，由于前三天一直都坐在原地，特洛伊等四人根本没有任何的方向感，城堡对于他们来说象个迷宫，他们几乎就是在原地打转。阿基米德果断地重新分配，爱丽丝和苏格拉底各带一人，用自己的诀窍和经验指导他们慢慢地熟悉城堡。
喜爱思考的阿基米德，又明白了：经验也是一种生产力，通过在团体中的共享，可以产生意想不到的效果。
当然，事情并不如想象中那么顺利，先是苏格拉底和特洛伊那组，他们总是嫌其他两个组太慢；后来，当过花农的梅丽莎发现，大家找来的石头里大部分都不是玫瑰红的；最后由于地形不熟，大家经常日复一日地在同一个房间里找灵石。大家的信心又开始慢慢丧失。小矮人们都没有注意到一个问题：阻力来自于不信任和非正常干扰。
阿基米德非常着急。这天傍晚，他把7个人都召集在一起，商量办法。可是，交流会刚开始，就变成了相互指责的批判会。
性子急的苏格拉底先开口：搣你们怎么回事，一天只能找到两三个有石头的房间？“那么多房间，门上又没有写哪个是有石头的，哪个是没有的，当然会找很长时间了！”爱丽丝答到。
“难道你们没有注意到，门锁是上孔的都是没有的，门锁是十字型的都是有石头的吗？”苏格拉底反问到。
“干吗不早说呢？害得我们做了那么多无用功。”其他人听到这儿，似乎有点生气。
经过交流，大家才发现，原来他们有些人可能找准房间很快，但可能在房间里找到的石头都错的；而那些找得非常准的人，往往又速度太慢。其实，这个道理非常简单：具有专业素质的人才很关键。
于是，在爱丽丝的提议下，大家决定每天开一次会，交流经验和窍门，然后，把很有用的那些都抄在能照到亮光的墙上，提醒大家，省得再去走弯路。这面墙上的第一条经验就是：将我们宝贵的经验与更多的伙伴们分享，我们才有可能最快地走出困境。
在7个人的通力协作下，他们终于找齐了所有的240块灵石，但就在这时苏格拉底停止了呼吸。大家极底的震惊和恐惧之余，火种突然又灭了。
没有火种，就没有光线，没有光线，大家就根本没有办法把石头排成一个圈。
本以为是件简单的事，大家都纷纷的来帮忙生火，哪知道，六个人费了半天的劲，还是无法生火——以前生火的事都是苏格拉底干的。
寒冷、黑暗和恐惧再一次向小矮人们袭来，灰暗的情绪波及到了每一个人，阿基米德非常后悔当初没有向苏格拉底学习生火，他又悟出了一个道理：在一个团队里，不能让核心技术只掌握在一个人手里。
在神灵的眷顾下，最终，火还是被生起来了。小矮人们胜利了，胜利的法宝无疑就是：知识通过有效的管理，最终将变成生产力。
管理故事：驴子和主人
一个药商养了一头驴，他给它很少的食物和很多的工作。驴子便向丘比特请求，让它从现在的劳役中，释放出来，并给它另外找一个主人。丘比特警告他，它会后悔这样的请求，然后便将它卖给一个砖瓦匠。不久，驴子发现它的负担更重，而且砖瓦场上的工作更辛苦，于是再去请求更换主人。丘比特告诉它说，这是它最后一次答应它的请求，然后将它卖给一个制皮匠。驴子发现他已陷入更坏的情况，又明白它主人的职业，便悲哀地说：“我被先前任何一个主人饿死或者被折磨而死，总比我现在这个主人买来好些。我现在这个主人，甚至还要剥我的皮赚钱呢。”
启示：在现代企业人力资源管理部门有许多人是这样的，他们在一个单位或部门工作总觉得有更好的机会在等待着他，于是不断的轮换着他的工作，但到最后却一事无成，这对我们很多人是一个教训啊！
幕后故事：四位老总的EMBA人生
EMBA峰一代正以他们思想和行动，改变着个人和企业的历史。他们的崛起必将揭开中国商业的新一页。他们改变企业史
每个月，友通数字媒体有限公司董事长兼总裁张毅伟都会从香港飞回上海，只为攻读上海交通大学安泰管理学院每次4天的EMBA课程，一年半了，从未间断。
现在，许多和张毅伟一样的EMBA们都这样上演着双城记.是什么推动他们从天南地北不约而同地赶来，以谦卑的姿态重新站在学习的殿堂前呢？是峰一代内心强烈的求知欲、敢于挑战自我的勇气以及从优秀到卓越的激情。
一位企业的领导者要想使个人能力从优秀向卓越迈进，就必须努力培养自己谦虚、执着和勇气这三个方面的品质。这是曾经风靡管理学界的畅销书《从优秀到卓越》的中心思想也正是峰一代自我历练的目标。
EMBA峰一代，在商场上学术，在学院中得道，正完成管理知识体系的一次重新架构，成长为优秀的企业家和职业经理人。
系统教育出正规军
中国百胜餐饮集团商务分析与策划高级经理金刚曾一直思考：管理是天赋、资历等各因素的结合。但之前，我感觉到管理工作中存在问题，也可以想到应该有更好的方法去处理，但是却不知道问题出在哪里，也不知道成功的要素是什么。金刚在EMBA班上寻求着答案。
中国企业界引进现代管理理念不过短短十几年，真正受过系统教育的人寥寥无几，大多是边干边学，课余快速地补。
茅忠群，方太厨具有限公司的少帅总经理，1994年上海交通大学硕士毕业后被父亲茅理翔拉到公司，短短一年之后就任总经理。到了2000年，他越来越感到底气不足，便决定进入EMBA班学习，并时时不忘学以致用。上完战略管理课后，他写成《方太的战略发展》一文，提出新的企业定位：方太厨房专家.浙江大学EMBA中心主任魏江认为，接受系统教育的峰一代将是代表未来引导民企产业升级和全球化竞争的领头羊。
突破固有思维方式
南京华泰证券有限责任公司风险控制经理周翔，最近时常有一种人格分裂的感觉，曾经接受的教育和现在接受的新知识互相矛盾，甚至很多知识是以前被批判的。他在最近的课堂性格测试中发现，原来自己的性格和工作的匹配度只有50%，这才明白之前工作中巨大压力的根源。他豁然开朗：性格是无法改变的，只有调整工作目标，通过其他方式进行改善。和周翔一样，对EMBA对你最大的改变是什么？这样的问题，峰一代会异口同声地回答：思维方式的转变。苏显泽，浙江苏泊尔炊具股份有限公司董事长，现年36岁，10年前跟随有中国炊具大王之称的父亲苏增福创业，一手打造了自有品牌苏泊尔，抢占现在炊具市场50%的份额。他深知管理者形成的思维定式会给企业带来极大伤害，而思维上的融合，倾听更多人的声音，可以逐渐改变诸多思维误区。在EMBA课堂上，他很快便意识到在人力资源管理等各方面存在误区，于是马上酝酿公司全新的人力资源管理体系。
同济大学研究生院副院长霍佳震认为，他们看待问题的方式，不再是简单地从书本中得到，而通过每一次思想的交锋，碰撞出一些新的点子。
在行动中改变命运
光有好点子是远远不够的，峰一代重视思维突破，更注重行动。一位业内人士认为这些学员不说空话，没有抱怨，没有怀才不遇的酸腐气。他们能够专注于某个具体问题，直到寻求到比较满意的解决方法；他们讲究实践性、执行性、操作性.峰一代们对自己的评价是与一般管理者相比，EMBA教育使其管理教育更系统一些，看问题更全面一些，眼光更全球化一些，战略决策更独到一些。最关键的还是，思维方式的突破使他们心态更加平和，褪去浮躁与高傲，更加专注于做，而不是说.这是一群学习者，更是一群行动者。
亿阳集团董事长、总裁邓伟认为，没有比行动者这称号更适合这些特殊的学生，他们在行动中改变了自己和许多人的命运。
开放竞争合纵连横
王石、柳传志、张瑞敏等一代企业家扎根于一家企业多年潜修，终成今天中国企业界的泰斗。现在，群体英雄时代来临了，开放、合作、竞争，现代企业家才能得以发展。EMBA峰一代是一群特殊的强势学生，他们不仅拥有财富，更具有强大的调动社会资源的能力。
没有永远的朋友，也没有永远的敌人。EMBA们知道，只有合纵连横才能将事业一路进行到底。
金蝶软件主席兼执行总裁徐少春与开思集团总裁吴强是中欧2000级EMBA同学。开思是在ERP市场上积累了众多行业客户的软件企业，金蝶则正在准备从财务软件供应商向企业管理软件商转型。2001年12月28日，金蝶并购开思，吴强成为金蝶的副总裁。这成为中欧国际工商学院EMBA班级中的一段佳话。
全球化意味着变革、创新。浙江大学EMBA教授陈劲认为，通过WTO规则的学习，通过国际案例的讨论，通过把先进的企业管理系统理论融会贯通，在带动企业走向全球化的进程中，他们掌握了先机。峰一代会不会成为中国企业界的思想者与主导者？改变了个人命运的同时，也改变了企业的历史。
借故喻今：赵匡胤是如何完成MBO的
赵匡胤，涿郡人(今河北涿州)，公元927年出生在一个世代为官的家庭里。他自幼喜爱武艺，胸有大志。他拿唐太宗李世民作比，要建立一个历史上有名的大公司。新婚不久，赵匡胤就离家投奔后汉集团公司常务副总经理(枢密副使)郭威帐下，得到郭威赏识。后来后汉集团内部发生冲突，董事长汉隐帝刘承佑杀了不少财务部、销售部、宣传部的大臣，他也怀疑常务副总郭威会造反，就把郭威留在京城的家属也全部杀害，刘承佑还密令郭威部下杀死郭威。郭威想自己为后汉集团东奔西跑，劳苦功高，市场占有率扩大了不知道多少，最后竟然被算计。一怒之下，就带领手下销售部人员打进集团总部京城，自己做了董事长(皇帝)，并把为后汉集团更名为后周集团。赵匡胤在拥立郭威做董事长(皇帝)的过程中出了不少力，因此，他成了后周集团董事会办公室(禁卫军)的一名高管(军官)。从郭威武装夺取董事长职位这件事中，越匡胤受到了启发：要想自己开大公司(要做大丈夫)，必须要掌握公司实权(手中必须掌握军权)。于是，赵匡胤在后周集团第一任董事长太祖郭威的董事会办公室(禁军)中兢兢业业，干得很出色。后来，周太祖的禁军由赵匡胤、张永德二人掌管，赵匡胤当上了董事会办公室主任。赵匡胤还和以后的第二任董事长柴荣结下了深厚的私人情谊。
第一任董事长郭威在位只有三年零半个月就病死了。公元954年，周太祖的养子柴荣即位，称为周世宗，是为后周集团第二任董事长。周世宗在位六年，赵匡胤随其西统关中，东平淮河，北伐契丹，将后周集团的市场份额扩大到了大半个中国。因为成绩卓著，赵匡胤被提拔为集团常务副总经理(殿前都点检)，主管销售。从此，赵匡胤掌握了后周集团的军事大权。他还兼任后周集团宋州(今河南商丘县南)子公司董事长兼总经理(归德军节度使)，负责集团总部(都城汴京)(今河南开封市)的保安工作(防务)。
赵匡胤在辅佐周世宗的六年里，声望越来越高，权力越来越大，罗织的心腹也越来越多。六年来，赵匡胤在董事会办公室(禁军)和各地子公司(藩镇)中结拜了义社十兄弟，其中有杨光义、石守信、李继勋、王审琦、刘庆义、刘守忠等；这些人大都是各地子公司的董事长或者总经理，要不就是集团总部要害部门的老总。他还利用权力，在自己的幕府内，又招收了赵普、王仁瞻、楚贻辅、李处耘等一伙谋士、心腹，这些人极为擅长法律、宣传公关、营销策划等工作。
由于第二任董事长周世宗的个人魅力很强，赵匡胤又慑于他的神武和感念他的知遇之恩，所以周世宗在位时，赵匡胤并没有明目张胆提出MBO(武装夺取皇位)。
公元959年(显德六年)周世宗突然去世，他7岁(一说5岁)的儿子柴宗训继位，是为后周集团第三任董事长(史称恭帝)。董事长柴宗训年幼无能，集团总经理(宰相)范质和副总经理王溥等又根本不懂权力营销，只会纸上谈兵。后周集团的控制权一下子落到了常务副总经理赵匡胤手里。赵匡胤认为MBO(武装夺取皇位)的时机成熟了。他就和弟弟赵匡义、营销策划大师兼著名经济学家谋士赵普等人秘密策划MBO(夺取皇位)。
赵匡胤为了顺利完成MBO(夺取皇位)，挖空心思，作了一系列精心准备。
首先，赵匡胤找了一班人，在后周集团内部散发一种舆论，说什么“主少国疑”，宣传不利于第三任董事长的言论，为MBO制造一种社会舆论。
其次，赵匡胤还雇了一大班经济学家、星象学家、营销学专家等，为自己抹上神圣色彩，说周德已衰，合当归与受命于天的能人，说什么国有资产必不能完成保值增值的目标，国有企业的投资效率必然不如私营企业，“国退民进”是历史潮流，为MBO进一步做好理论上的准备。
再次，赵匡胤还掌控了后周集团的核心要害部门，成立了许多关联企业，暗暗将后周集团的军力和财力变为自己名下。还通过威逼利诱，把阻碍自己MBO的后周集团总经理范质、副总经理王溥等晾在一边。
公元960年(后周恭帝显德七年，宋太祖建隆元年)正月初一，后周集团总部正在举行朝见大礼，进行年度表彰大会，庆贺新年。在赵匡胤等人的指使下，镇州和定州两个子公司(今河北正定县和定县)有人到总部汴京谎报军情，说北汉集团和跨国公司辽国集团的营销人员(军队)联合南下，抢占了后周集团许多市场份额。后周集团总经理(宰相)范质和王溥等人不辨情报真伪，急忙派赵匡胤率领大军前去抵抗北汉和辽国联军，巩固后周集团市场份额。
正月初三，赵匡胤率领大军从汴京出发。部队行至京城东北郊的陈桥驿，赵匡胤命令将士就地休息。夜深了，士兵们早已入睡，一些将领却在商量一件大事：非要请赵匡胤即位(完成MBO)不可！
天色将明，装作喝醉了酒的赵匡胤仍在呼呼大睡。这时，一群将校拥入赵匡胤的寝帐，将他摇醒，然后把他架到椅子上。赵匡胤还没有弄清是怎么一回事，几个人把早已准备好的表示尊贵的皇帝专用色——黄色的袍子披在了他的身上。众将校还跪在地上，冲着赵匡胤高呼“万岁”。面对跪在地上的将校，赵匡胤装出怒不可遏的样子，说：“别胡闹，这黄袍加身的玩笑也能开？”一个将校高声说：“如今先帝驾崩，少帝年幼，朝廷昏弱，全军上下愿拥戴点检您为天子。您如若不从，我们就成了叛逆之臣，论罪当死。点检您忍心这样做吗？”将校的话音刚落，赵匡胤寝帐内外的众将校又一次跪下，高呼“万岁”。
看着长跪不起的部下，赵匡胤装得无可奈何，他说：“诸位强人所难了。好吧，我答应大家的要求。皇上啊，我无颜见您！”
这就是历史上著名的“陈桥兵变”。
赵匡胤在陈桥黄袍加身，顺利完成MBO后，汴京后周集团总部的董事长、总经理等君臣们都还蒙在鼓里。为迅速进京城登基、快速巩固自己的所有人地位，赵匡胤派出弟弟赵匡义、首席顾问(节度掌书记)赵普火速回到汴京，联络赵匡胤的心腹——董事会办公室副主任(殿前都指挥使)石守信、(殿前都虞侯)王审琦，让石、王二人作内应。石、王二人接到这个消息后，立即作好准备。
在向集团总部汴京进发前，赵匡胤向广大将士发布命令：到了京城后，要保护好原董事长一家人(周太后和幼主)，不许侵犯集团公司其他高管(朝廷大臣)的利益，不准抢掠国家仓库(现在是我赵匡胤的了，谁也不许乱动)，执行命令的将来有重赏，否则就要严办。
将士们遵从赵匡胤的命令，军容整齐，秋毫无犯。赵匡胤率部到了汴京，早有内应开门迎接，顺利地进了京城。这时候，后周集团董事会和经理层群臣方知道赵匡胤发动兵变夺取皇位，将后周集团彻底MBO的消息。后周集团从公司高管到普通员工，上下个个大惊失色，但谁也无力回天。
赵匡胤进了明德门。不久，将校们簇拥着后周集团总经理宰相范质等人来到大殿。范质一脸惶惑。在旧时的同僚面前，赵匡胤装出一副伤心的样子，呜咽着说：“我违背天地养育之恩，落到今天这个地步(我实在不想MBO，但他们硬说这是潮流)！”范质等后周集团高管(大臣)还未来得及同赵匡胤对话，一位改制专家(列校)罗彦瓌便对范质等人吼道：“我辈无主，今须有一个天子。点检大人就是我们拥戴的天子(MBO是我们大家的共同选择，经理人持股符合社会利益最大化)！”各位高管(群臣们)看着到了这个地步，也只好一一跪拜。赵匡胤则淡淡地说：“免礼，平身。诸位的美意我领了，恭敬不如从命。”
正月初五下午，在崇元殿举行了禅代大典。崇元殿上，聚集着后周集团的文武百官。一位官员拿着事先以第三任董事长柴宗训的名义写好的诏书，宣布把皇帝位禅让给赵匡胤，自己退出股东位置。赵匡胤正式登基，定都汴京。
赵匡胤曾担任过宋州归德军节度使，因此，他把国号定为“宋”，史称宋朝集团。赵匡胤为第一任董事长。
赵匡胤顺利完成MBO、成为宋朝集团的所有者之后，却一直惴惴不安。他非常担心历史会重演这一幕：以后若是手握重兵的部下也效仿他当年的做为，叫嚷着出来MBO，自己的江山也就易主了。他左思右想，终于想出了一个绝妙点子：杯酒释兵权。
961年，赵匡胤安排了一次酒局，召集禁军将领石守信、王审琦等武将饮酒。酒席上赵匡胤效小儿女情状，象失恋了一般唉声叹气个不停。他说：“我当上皇帝，全靠你们。可当了皇帝以后，晚上却经常失眠。”石守信等忙问其故。赵匡胤答道：“你们都对我忠心耿耿，并无异心，我担心的是如果你们部下有贪图富贵之人，有朝一日也强将黄袍加身，你们就是不想当皇帝也不行了。”石守信等人方才明白，原来是董事长担心他们以后也会要求MBO，就惶恐着请赵匡胤指点一条生路。赵匡胤便委婉诱导他们交出兵权，出守藩镇，多购良田美宅，为子孙创下永久的家业。还可多养些歌儿舞女，每日饮酒取乐，以尽天年。如果能这样的话，君臣之间互不猜疑，上下也能相安。石守信等人大悟，第二天便上表假称有病，要求解除兵权。太祖欣然同意，罢免了他们的集团高管职位(军职)。
不久，赵匡胤又以同样的方法罢免了各地子公司的老总(藩镇的节度使)。至此，整个宋朝集团公司的权力，从禁军到藩镇的兵权，都集中到了董事长赵匡胤手里。为了防止以后经理人架空所有人与董事长(君弱臣强)局面的出现，董事长赵匡胤又在总经理(宰相)之下分设了若干部门经理(参知政事)，以削弱总经理(宰相)权力，并改变以前董事长(皇帝)与总经理(宰相)共同商讨集团大事(国事)的规矩，改为由董事长决策一切事物(皇帝一人批阅)，再让总经理(宰相)去执行(下旨处理)。
赵匡胤完成MBO之后，将公司所有权和经营权彻底集于了一身。拿北京工商大学谢志华教授的观点来说，这种两全合一的体制，决策链最短，制度效应能够发挥到极致，但在规模效应和经营者能力效应上，则明显具有缺陷，他将无法获得因为规模扩大所带来的规模效应和因为两权分离、选用最有能力的经营者经营所带来的能力效应。
所有者如果能力较强，能力效应或许可以发挥，但并不能保证各个所有者，个个董事长都具有较强的个人能力——北宋后来的几位皇帝，就出现了喜爱妓女李师师和偏好书法的宋徽宗，在宋朝集团的管理方面根本就是乏善可陈。到南宋集团时候，所有人的进取心更是惊人消退——董事长(宋高宗赵构皇帝等)不思进取，甘心偏安一隅，“只把杭州作汴州”。
而且因为两权合一所必然带来的规模效应的局限，宋朝，无论是北宋还是南宋集团，他的企业规模总做不大——杯酒释兵权主要是为了防止兵变，但这样一来，兵不知将，将不知兵，能调动军队的不能直接带兵，能直接带兵的又不能调动军队，虽然成功地防止了军队的政变，但却大大削弱了部队的作战能力，公司经营能力急剧下降，对内难以快速打败一些合伙制企业的零星其一，对外在与辽、金、西夏等跨国公司的战争中，更是连连败北，年年称贡。最后，沦落到被另一国际巨头元朝公司彻底兼并。
宋朝这个公司在历史上很奇怪。若论毛利润和现金流(政治稳定、经济繁荣)，宋朝集团远胜秦汉集团，甚至与盛唐集团相比也不遑多让。然而宋朝集团的持续经营能力(军事实力)却是在难以令人恭维，屡屡被起步于个体户(奴隶社会)、最终却发展为跨国大集团的辽、西夏、金、蒙古所击败。
究其原因，其实都起始于赵匡胤的杯酒释兵权，甚至起源于“陈桥兵变”。
赵匡胤个人能力是很出色，他对后周集团贡献是很大，但这是否就有理由说，“我对这个公司贡献很大，我就要MBO,就要成为这个公司的所有人呢！”他真正完成了MBO之后，尽管实现了一定的盈利，但持续经营能力显然就出现了问题。到第三、第四任董事长时，宋朝集团的诸多问题就暴露了出来，内部关系不顺，员工怨声道载，想自立门户(起义)的此起彼伏，后来，宋神宗时，被迫请王安石变法。此时，离陈桥兵变，才110年。
经理人就合当持股吗？
管理者就合当MBO吗？
赵匡胤就合着该当皇帝吗？
“天子者何？兵强马壮为之尔！”这是至今存在诸多国人脑中的观点。
——不尊重现有秩序，不尊重他人的权益。动不动就强调，“能者得之”。
我以为中国现在许多问题，根子上都在这里面。
郎咸平MBO说，国内的国有企业，国内的股市之所以出现那么多的问题，原因还在于经理人缺乏“信托责任”。我以为讲到了点子上。
管理喻言：被“回声”打败
狮子是山林里的大王，认为自己是至尊无上、神圣不可侵犯的。假如谁不顺从它的意思，敢和它争辩一句，就别想活命。一天，狮子到外面去玩。一路上，所有的野兽看见它，都惶恐地低头给它行礼。狮子见了非常高兴。它走到一个山谷里，一阵清风吹来，不禁大吼一声：“哈，我是万兽之王！”
山谷里传来一个回声：“哈，我是万兽之王！”
狮子想：“什么？哪个混蛋敢和我争高下？”它生气地骂道：“混蛋，你敢再说一句！”
那个声音也说：“混蛋，你敢再说一句！”
狮子气疯了，怒吼道：“哼，我要吃掉你！”
那个声音也说；“哼，我要吃掉你！”
狮子暴跳如雷，他到处找寻那个大胆来讨死的家伙，想立刻把那个混蛋一口吞下去。
可是找来找去找不到。狮子越找越气，在山崖上跳来跳去，一不留神，摔下山谷跌死了。
点评：狮子虽然做了万兽之王，但是还是斗不过自己的回声，最终跌死于山谷。正如作用力与反作用力的原理一样，狮子对其他野兽有多霸道，其他野兽对狮子就有多顺从，狮子一心想至尊无上，其他野兽自然俯首称臣，避犹不及。其实，不少民营企业老板就与寓言中的狮子一样，大搞“家长制”，俨然如“皇帝”一样，容不得下属半点不同意见，偶尔有直言者动了雷霆之怒，不是被降职，就是被辞退。企业“苛政”虽然成就了老板的“个人权威”，但是“苛政猛于虎也”，人们甘冒被老虎吃掉的风险也要逃离“苛政”，“人才”一个个流失，“奴才”被留下来，老板的结局终将与狮子一样，咎由自取，被“自己的回声”打败。
管理故事：爱夸耀的乌鸦
乌鸦在百鸟面前，总是夸耀自己的见识最广、学问最好。有一次，麻雀说：“人家总说凤凰是百鸟之王，为什么我们没有见过凤凰呢？”
于是，大家就你一言我一语地说起来了。喜鹊说：“听说凤凰是非常美丽的，它长着很长很长的尾巴。”鹁鸽说：“我也听说凤凰的羽毛是火红色的。”百灵鸟说：“我还听说凤凰的声音是非常响亮的。”云雀说：“凤凰这样漂亮，它真是我们鸟类之王。可惜我们没有福气见到它！”
乌鸦想在百鸟面前夸耀自己。便神气十足地说：“我见过凤凰。”鸟儿们争着问：“那么你说凤凰是怎样的呢？”乌鸦昂起头，环视了四周一下，然后说：“凤凰吗？它真漂亮极了，它的尾巴是很长的，它的羽毛是红的，它叫的声音响亮极了！”
鸟儿们又抢着问：“凤凰住在哪儿？”“住在东山脚下。”乌鸦说，“我那天遇见它，它正在唱歌，还向我点头打招呼呢！”
这时乌鸦觉得自己真是了不起。鸟儿们都请求乌鸦带它们去见凤凰。乌鸦说：“好，你们跟我来吧！”
乌鸦在前面飞，百鸟紧跟在后面。飞到了东山脚下，鸟儿们便问：“凤凰在哪儿？”
乌鸦悄悄地说：“不要吵，你看，凤凰不是正站在那屋子旁边吗？”鸟儿们顺着乌鸦所指的方向看过去，原来那边站着的是只大红公鸡。大家不觉哄笑起来：“乌鸦，你连公鸡也不认识，还说自己认识凤凰！”
这时候，乌鸦红了脸，惭愧得没处躲藏。鸟儿们都拍拍翅膀飞走了。
点评：喜欢吹牛的人虽然洋洋自得，但是牛皮如同肥皂泡，总会有吹破的一天，牛皮一旦破灭，吹牛皮的形象会一落千丈，被人嗤之以鼻。作为管理者，你比属下见多识广一点是很正常的事情，但没有必要时时处处显示自己“高人一等”，显示自己先知先觉。你不是无所不知的“圣人”，有些事情、有些问题应该虚心地向属下求教。须知，个人的智慧是有限的，群众的智慧是无穷的：一个“臭皮匠”无论如何也无法与“诸葛亮”相提并论的，但是“三个臭皮匠”则可以胜过一个“诸葛亮”。
管理寓言：孔雀向上帝诉苦
孔雀因为大家都爱听黄鹂唱歌，但自己的歌声只会招致嘲笑而苦恼，就向上帝诉苦。上帝对它说：“我的孩子，别忘了，你的项颈间有着如翡翠般熠熠生辉的羽毛，你的尾巴上有华丽的尾翼，所以你是很出色的。不要心存嫉妒。”孔雀仍不满足：“可是在唱歌这一项上有人超过了我，像我这样，跟哑巴有什么区别？”上帝回答道：“命运之神已经公正地分给你们每样东西：你拥有美丽，老鹰拥有力量，黄鹂能够唱歌，喜鹊报喜，乌鸦报凶。这些鸟，它们都很满意我对它们的赐予。”
得到上帝的答复，孔雀终于满意了，张开翅膀飞下天来。自此以后，当它想在人们面前展示自己的时候，就会亮出自己的羽毛。如果上帝没有及时为孔雀打开心结，恐怕孔雀仍然会为黄鹂的歌声比自己动听而闷闷不乐，却忽略了自己的美丽其实也是黄鹂所羡慕的。
在成功的企业里，最重要的是沟通。良好的沟通氛围，能使公司内的信息畅通地传递，促使决策人员快速做出决定，促使员工保持较高的工作效率。因此，有效沟通是公司成为一个高效、透明的优秀组织的前提条件。
《西游记》中的管理矛盾
《西游记》中有这样一个矛盾，我以前一直百思不得其解：齐天大圣孙悟空在大闹天宫时战无不胜，要不是如来佛祖出手相援，整个天庭简直面临“亡国”的危险，但是在取经途中，大圣却好像很难一帆风顺，当年的那帮手下败将以及败将的跟班坐骑都成了高手，不是让大圣无计可施，就是要由大圣请出山帮忙，让人感觉这是吴承恩写书的漏洞。最近我在做项目的时候，突然茅塞顿开——吴承恩这么写恰恰反映了他对封建王朝管理体系和人文背景的深刻了解。各位如若不信，且听我细细道来。
大闹天宫前后，孙大圣、天兵天将以及妖怪们的能力都没有变化，但是交战双方和双方的心态都发生了很大的改变。
大闹天宫是孙大圣和天庭众神的战斗，是妖与神的战斗。
那时的孙大圣还只是得道的妖精，无所畏惧，身无牵绊，连阎王殿也不敢索拿他，打赢了是无上的荣光，甚至有自己重新界定天庭秩序的可能性，打败了的后果他又没有考虑过，所以，在孙大圣心中，他进行的是高收益、无风险的事业，自然全力以赴，出手毫不留情。
而天庭众神的心态却不同。孙大圣反的只是玉皇大帝，目的只是想打败天庭以求出口恶气，对待众神并没有深仇大恨，所以干的都只是些偷食酒菜、仙丹的事情，充其量也不过是影响重要会议召开这样的小错误，即便后来打上天宫，也没有强烈的破坏欲，去干诸如烧杀抢掠的勾当。因此，孙大圣与众神并无利益上的冲突。
同时，孙大圣的杀伤力很强，他手中的武器可以使所有被触碰的对手受伤。所以，众神对孙大圣的围剿行动实际上是风险很高的项目，是迫于其领导玉皇大帝的压力而进行的工作，可以想象，在此情况下天庭一方的战斗力是处于什么状态，所谓十万天兵天将也必然各怀鬼胎，瞻前顾后。
有人会说，众神为什么不靠打败孙大圣来加官进爵呢，这就牵涉到天庭的所有制结构和激励机制问题。
从原文来看，天庭里尽管都是高素质的精英分子，实行的仍是封建君主制度，玉皇大帝作为统治者，对作为臣子的众神是具有生杀予夺大权的，所以，众神的生活质量就只能寄希望于这位领导的个人素质了。但文中提到凤仙郡太守只因为祈天时不敬，就连累全郡大旱了三年，卷帘大将军只因打破一个琉璃盏，就被贬为小河妖，可见这位领导十分暴戾，而这位皇帝和众神又长生不老，可见众神真是“此罪绵绵无绝期”了。按中国的传说规定，成为神是非常艰难的事情，很难想象众神历尽苦难的修炼只是为了换取一个更大的制度枷锁，所以，除了真正的既得利益者，众神在心底是必然反感这样一个制度的，是非常希望自由自在的生活的。君不见众神中只有杨戬的团队最拼命卖力，原因就是他与玉皇大帝有裙带关系，当初杨戬力劈桃山救母虽然英勇异常，说到底还是个凡人，后来突然成了可以不服封建礼数的神仙，其中必有隐情，想必是玉皇大帝把天庭弄成了家族企业，给了外甥杨戬一个不用工作又可以享受人间供奉的美差，你让其余的神仙怎么能够信服？
这样再回到前面的问题，某些神仙即便打败了孙大圣，获得了升迁又怎样呢，他最多也只能成为权力最大的臣子，仍然摆脱不了被统治的命运，而且“伴君如伴虎”，由于以后能面对的永远是这个领导，就算他再圆滑事故，说不定几千几万年后的哪天就因为一个错误而前功尽弃。所以太上老君的金钢琢，明明可能收掉金箍棒的，却只用来打打人；太白金星的玉瓶，明明可以吸人的，老头儿却躲得远远的不见踪影。
而做一个普通的天神又如何呢？神首先是长生不老的，而且又不存在光宗耀祖、封妻荫子的问题，所以无功远比有功的生存压力小，根本犯不着为了一个没有实质内容的头衔而冒伤残的危险。
众神与孙大圣的对抗收益于是成为了负数，风险却成为了无穷大。众神都是绝顶聪明，这个算盘哪里会打不清楚，在战斗中为避免领导怪罪，肯定披挂整齐、杀声震天，但是贴身大战是没有记载的，也没有使出什么绝活，即所谓出工不出力。
其实，书中还有一处反映了相同的问题，狮陀岭中的狮子精也吓退过天庭十万天兵，其间有没有发生激烈的战斗呢？没有，他只是张开大嘴吓唬了一下，天兵就退让了，反正狮子精只想要一个名分，众神并无实际利益损失，能不打仗就不打了吧。
但在孙大圣取经的过程中，情况发生了变化，孙大圣这时候已经是“散仙”了，也即身份不再是妖怪，距离成仙只有小小的差距了。而他的对手却转为了彻头彻尾的妖精。
妖精对抗孙大圣的目的是为了吃唐僧肉或吸唐僧的元阳，其相关收益是长生不老——神仙的基本特征。这项工作的风险也是巨大的 ——被孙大圣消灭掉。对于妖怪来说，这是一项高收益、高风险的事业，按照马克思《资本论》的论述，人们为了300%的利润，就敢于冒绞首的危险。而一步登天成为神仙的收益恐怕远远超过300%，可以想象妖怪们为了达成目的会有多么的狂热和勇敢。
最厉害的还是那些有一定背景的妖怪，他们知道自己的主子不同凡响，自己就算有过错也不用担心被惩处。书中多次出现类似的章节：众神的下属或坐骑违规犯错，但是众神道貌岸然的解释说，唐僧取经必然要受劫难，下属的袭击正是这些劫难的一部分，所以，尽管下属的目的很阴暗，但是间接上为如来佛祖的考验工作出了不少力，帮助唐僧完成了受罪的任务，因此从本质上讲，他们的工作属于帮助性质，不是敌我关系，可以既往不咎、保留原职重新录用。如此高论，为所有有实力、有背景的妖精提供了绝佳的机遇，他们的工作风险已经下降为零，而收益仍然很高，这样有杀无赔的买卖能不让妖怪们竭尽全力、前赴后继？
与此相对应的是孙大圣，他并无成佛的野心，对抗妖怪的目的不是杀尽天下妖魔鬼怪，只是为了保护师傅去西天取经。他与妖怪以前也无血海深仇，只有在妖怪袭击唐僧时才出手相救，所以工作属于被动反击性质。军事上称进攻是最好的防御，单纯防御是十分危险的行为，因此孙大圣在战斗中已经先输了一着。
同时，由于被保护人唐僧缺少自我保护意识和抵御风险的能力，经常被妖怪扣为人质，使得孙大圣在援救工作中常常处于投鼠忌器的状态，在工作中不能放开手脚，于是又输了一着。
加上唐僧十分迂腐，经常怀疑孙大圣滥杀无辜，并以酷刑“紧箍咒”进行频繁地打击，不但严重挫伤了孙大圣的工作积极性，而且使之不能有效地做好危机前的准备工作，更不能主动出击消除隐患，信息的前馈工作陷于僵局，只好通过反馈工作解决问题，战斗力再输一着。
因此，在这场孙大圣和妖怪的竞争中，妖怪知己知彼、充分准备，而孙大圣畏首畏尾、束手束脚，尚未交战锐气已弱了一半，战斗胜利的可能性当然急剧减小。
再看此时出手相援的众神，他们都是奉旨帮忙，所以第一是任务关乎天庭荣誉，必须完成，第二是性质属于天庭组织的无偿援助，有天庭作为后盾。因此，在妖怪没有大闹天宫的前提下，他一方面要提防自己失败后孙大圣和玉皇大帝都拿自己出气，同时又明白即使自己失败，整个组织——天庭失败的概率也很小——大不了再请如来佛祖出山，肯定手到擒来。所以，每个相援的神仙都会使出浑身解数，亮出绝活一展身手，只要自己尽力，孙大圣和玉皇大帝都没有口实怪罪，当然，拼命是不可能的，就像对付青牛怪一仗中，众神失去武器后不是继续进攻，而是徒呼奈何后就坐等更厉害的神仙来帮忙。
那天写到这里，我感觉对情况的分析已经基本清楚，于是倒头便睡，不想当晚众神托梦于我，皆感叹天庭生存不易，人情世故与人间并无二致，未料想苦苦修行却只换来如此下场，真是可悲可叹……此时玉皇大帝突然现身，对我大发雷霆，说此文严重影响天庭形象，是对其管理能力的否定，要求我承担所有不良后果云云，我只是一介草民，哪里见过这种场面，不由又惊又怕，梦醒方知是为一梦，为避免人神共愤，在此特别申明，本文仅代表个人观点，且只为学术探讨，绝无借古讽今、否定名著之意，请各位姑妄听之，权当一笑。
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